人都忙着新零售转型，沃尔玛为何还一脸淡定？

董明伦（Doug McMillon）每次来中国必须要打卡的地方，不是故宫或者上海东方明珠，而是竞争对手的门店。

这位沃尔玛全球总裁兼首席执行官在4月中旬的一个星期四下午来到上海，悄悄探访了那些过去只会在中国团队提交的报告里出现名字的同行。在听到“盒马去了吗”这个问题时，董明伦笑而不语，沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈文渊以“所有的竞争对手我们都会去看”来帮他带过。

事实上，中国零售行业竞争已经相当激烈。

不止是盒马，山姆在美国的竞争对手Costco今年终于要来中国了。一名前去应聘过的零售从业者向界面新闻透露，这家还处于施工状态的会员制超市将在今年8月开业，这比之前传言中的5月迟了3个月。但另一消息源称，Costco在上海规划了5个门店，其中华漕店（闵行区联友路）已经开始进入订货状态。

董明伦必须了解在中国发生的一切。

现年52岁的董明伦是沃尔玛最年轻的CEO，他于2014年2月自沃尔玛国际业务部总裁升任全球总裁。其实董明伦每次到访中国时都会巡店沃尔玛门店，沃尔玛中国的团队们多半给他展示的是深圳或者北京的门店。这次在上海，除了竞争对手的门店，他们专门花了一天时间让董明伦去看山姆不久前升级的门店，包括可以提供更人性化服务的母婴室、可以临时用餐的餐吧、向附近消费者提供1小时极速达服务等。自1996年便进入中国市场的沃尔玛将山姆业态引入中国，当年在深圳开设了中国第一家山姆会员店——这家店至今保持着山姆全球销售第一名的业绩。

4月18日，董明伦在接受包括界面新闻在内的媒体采访中称，到2020年底前，山姆在中国会有40家新开及在建的山姆会员商店，截至最新，山姆在中国19个城市拥有23个门店，4月25日北京顺义开张的山姆便是最新的门店。

董明伦欢迎对手们的作品。“我们的中国团队多年来一直都在竞争中脱颖而出，我每次来中国都会问，你们能不能多开几家山姆会员商店，尽管他们每次给我的数字都在不断增多。”他表示，沃尔玛对竞争并不陌生。

但拥有400多家大卖场的沃尔玛就没有山姆这么轻松了。

最近3年是零售行业迅速变化的阶段，遭遇电商冲击的大卖场不断关店，附带扫码购、自助收银以及配送服务的新业态迭出，以及具有电商背景的新零售企业纷纷搅局之后，整个零售行业早已今非昔比。

拥有百货、电器等业务的大卖场，遭遇电商的冲击也最大。选择开设门店更小、更贴近社区的小型门店和迅速触网是多数零售商的选择“两条腿走路”。

家乐福和来自泰国的零售巨头卜蜂莲花属于动作比较快的一波外资零售企业，分别于在2015年开出了Easy家乐福和正大优鲜，这种只有几百平方米的店面针对社区居民，提供以生鲜食品为主的商品，永辉此后跟进这一业态，在全国开出了300多家面积更小（100多平米）的永辉生活门店，进一步缩减了商品品类。

2016年以来，以盒马为首的新零售业态直接引爆零售圈。永辉的超级物种，以及步步高、新华都、天虹等传统零售商的类似业态纷纷涌现，到京东推出7FRESH，这一行业竞争白热化。甚至一直陷入退出中国市场传言中的家乐福也在部分卖场推进了新零售式改革，提供鲜活水产的现场烹饪和就餐区域。4月23日，家乐福还在北京王府井推出一新业态——面积720平方米的食品超市，主营进口商品和自有品牌食品，面向王府井商圈的高端消费群体，就连家乐福的LOGO也由此前的红蓝搭配变更为金色。

在新零售运动之下，沃尔玛却更多以观察者的姿态在卖场改造、入驻京东到家等动作示人。这些略显保守的谨慎观察被一名业内人士评价为“不思进取”。

不过，这一评价在2018年3月遭到“反击”。

2018年在3月，沃尔玛在深圳试营业了创新业态沃尔玛“惠选店”，这是一种面积仅有1000平方米左右的社区生活超市，只有传统沃尔玛卖场的约10%，却提供近8000种商品。

这一实验性的业态承载了沃尔玛在急速变化的市场中的创新路径，在店内安装了自助收银设备，开通了小程序扫码购，增加了洗衣店、服装修改等生活类店铺，同时为周边2公里内的购物者提供30分钟-1小时送货上门的服务，线上可以提7000种商品。这一测验的效果效果还不错，开业首月，线上单日最高订单约占当天门店交易总量的近30%。

一年过去，这一业态已经发展了8家，分布于深圳、广州、东莞等华南城市。

此前的2017年，沃尔玛还开设了2家面积在5000平方米左右的紧凑型卖场，这类门店50%以上为食品类产品，生鲜区域也被设置在更为明显易达的区域，顾客不用再穿过日用品区域才能挑选到蔬菜水果。家电区也不再销售彩电、冰箱、空调等大家电，只保留吹风机、榨汁机等热销小家电。

纵然这些新业态的门店拓展速度并不快，沃尔玛在中国市场的份额并未下滑。根据凯度消费者指数提供的实体零售商市场份额，沃尔玛2018年在中国市场的份额占比由2017年的5.2%提升至5.4%。

另一个让沃尔玛的份额得以提升的，一定与沃尔玛在电商方面的操作路径分不开。

董明伦将未来零售格局定义为一个生态系统的格局。在这个生态系统中，既包含传统线下门店的形式，也包含电商或者第三方商城平台，既经营我们自己的商品，也有第三方的商品在这个平台上售卖。在这个生态系统中还有基于大数据的很多其他参与合作伙伴。

“在中国，我们会继续和京东、腾讯合作，同时我们也会自行研发和开展我们自己的数字化尝试。”他说。

这一策略，将沃尔玛与中国市场上其他国际化零售商区分开来。

作为中国零售市场上第一大的外资零售企业，沃尔玛并没有像大润发直接卖身阿里，也没有像家乐福、麦德龙那样屡陷“退出中国”传闻的被动局面，反而几次大动作都聚焦于供应链、电商和渠道业务，此外还以投资者身份投资了京东和配送公司达达。

实际上，早在2010年1号店风靡上海街头的时候，沃尔玛看中了这一可以快速获取年轻客流的电商平台。并于2011年通过获取1号店17.7%股权的方式涉足电商，此后数次增资直至2015年全资控股后，沃尔玛便推出了自有电商业务速购，包括手机APP速购，和门店自提点“速购服务中心”。

速购有点像投石问路，在零售行业并未掀起波澜，更像是门店业务的补充。

推出速购近一年，沃尔玛迎来最大电商方面的最大的动作——2016年，沃尔玛以1号店的全部资产（包括“1号店”的品牌、网站、APP等）换取京东5%的股份，除了沃尔玛、山姆入驻京东之外，双方还开展了供应链方面的合作，更为消费者熟知的是，沃尔玛在中国的实体门店全线接入京东投资的众包物流平台“达达”和电商平台“京东到家”。

这是沃尔玛迈出的一大步，效果直接体现在增长额上。

陈文渊今年1月对媒体披露，沃尔玛中国2018年电商成交总额较2017年增长接近150% ，这是该业务连续第三年实现三位数增长。看好达达-京东到家的业务，去年8月沃尔玛对其增加大约3.2亿美元的投资，在后者股权占比增至10%。

在沃尔玛北京知春路店内，专为线上订单配货的拣货区从2016年的20多平方米扩充到了现在的150平方米，包括2排数十个两米高冷藏货柜，和常温货架共同储存着2700多种商品，在接到京东到家的订单后，拣货员迅速拣货、打包并放至配送区，由抢到配送单的达达配送员来配送。

由于知春路沃尔玛订单量丰富，店总经理王怀旭告诉界面新闻，这里每天有上百个配送员等着抢单。为了增加顾客体验，王怀旭透露了几处线上订单可以独享的服务，例如，在线下是散装的提子、葡萄类产品在线上会以盒装形式销售，以防被压，如果下单者的商品同时包含生鲜产品和日用品，则会被分装为两个袋子再送至顾客手中。

在拣货区，很多员工手拿的一种类似扫码器的小机器，是提升拣货效率的工具。陈文渊，沃尔玛与一家初创公司利用手环扫描的科技，加上耳机，并配合电子标签，让员工可以更快速地在货架上进行拣货，这可以让拣货效率提高超过50%。“目前，我们和京东到家合作的一小时送达服务，拣货时间已经缩短到10分钟以内”，而知春路店可以做到平均6分钟拣完一个订单的速度。

董明伦在采访中多次提到“技术驱动”是提升效率、加速线上线下融合的关键，据他介绍，美国沃尔玛开始用自动清扫机器人清洁大卖场的地面，还有其他自动化技术解决方案在美国也已经让部分沃尔玛员工得以从日常繁琐的工作当中解放出来。

高效率优化了体验结果，而体验结果直接决定复购率，王怀旭透露，这家店在京东到家平台的1小时内送达履约率差不多是100%，体验越好，也更容易被京东到家在首页推荐。

实体店和线上的体验是一种良性循环。

董明伦纵观沃尔玛在世界其他些市场的电商经验发现，如果在一个没有实体门店的市场，电商发展的步伐就会受阻，只有把电商和门店结合在一起才是最有效的方式。

“如果我们有线下门店，而且顾客在线下门店的体验也愉快，我们再来做线上的尝试就会加深消费者对于线上和电商业务的认可度。”他向界面新闻表示，“我们对于线下门店的认识需要升级，它其实是一个混合体，不只是一个购物场所，还可以成为电商业务的仓储和拣货的场所。”

这一结论尤其适用于购买频次更高的生鲜类产品。

近期美国SSCI/SCI双索引期刊《Agribusiness》一篇论文《生鲜食品购买是否具有粘性？数字时代的证据和启示》显示，消费者的线上、线下购买行为是有粘性的。这表现在如果消费者在网上（线下）购买了酸奶，那么他/她在网上（线下）继续购买酸奶的概率要高出19%。

此外，沃尔玛上万平方米的卖场并不容易复制，想要获得更多客户群，沃尔玛想到将用开设云仓（前置仓）的形式来服务门店无法覆盖区域的消费者，不过目前这一计划还未被付诸实践，仅有山姆完成了这一布局，在一个城市开设数十个云仓，提供一小时极速达服务。

此外，沃尔玛门店库存与京东打通，京东生鲜的部分一小时达业务由沃尔玛完成，这与淘鲜达与大润发、欧尚的合作类似，而后者达成这一合作的代价是阿里收购了大润发、欧尚的母公司高鑫零售。

送得快的优势并不凸显，盒马、京东生鲜、每日优鲜等电商平台几乎都能做到，甚至更快。要在电商平台上让顾客保持应有的回头率，商品实力以及让商品差异化凸显，就尤为重要。山姆业绩之所以能保持增长，其天独厚的自有品牌商品功不可没。曾有行业人士向界面新闻透露，Costco第一次来中国招商时便向山姆的许多供应商抛出了橄榄枝。

董明伦每年都会强调自有品牌的重要性，过去一年沃尔玛中国的自有品牌销售增长超过30%。沃尔玛自有商品品牌惠宜在零售行业内颇为知名，其影响力还在于被同行们作为竞争标的，在中国本土一家零售商的自有品牌业务会议上，以惠宜为代表的沃尔玛自有品牌被拿来作为样本分析，该零售商一名内部员工向界面新闻称，商品品质和独家性才是内核。

为了增加顾客对自有品牌商品的辨识度，尤其是生鲜类的“Marketside”，沃尔玛在上个月将这一生鲜自有品牌取了中文名“沃集鲜”，并打上沃尔玛英文字样，以加深线上顾客对这一品类的认识。

“中国市场对于沃尔玛全球投资布局是非常重要的一个板块，我们计划在中国开设更多门店，包括大卖场、山姆会员商店、惠选超市，以及前置仓。”董明伦说。

但“更多”这一不太确定的数字在董明伦每年来中国时，被披露为每年30-40家新店。但中国市场的变化太快，即便不断更迭、探索新的门店，仍然不能避免老旧、非盈利门店的关闭。沃尔玛中国门店数量连续4年徘徊在400家左右，净增长并不大。

伴随着旧门店的租约到期，以及行业竞争，持续关店将成为整个零售行业的现状，但在未来的赛道上，比拼的关键不止更多新的店铺和业态，对新技术营运、大数据分析、商品开发以及配送效率可能都成为在零售行业拼杀中获胜的决定因素。